山姆，做中国-ST信联股吧零售行业“吃螃蟹的人”

過去,內卷往往是互聯網行業的代名詞。如今,這把火也燒到了會員制商超領域。

10月22日深夜,家樂福會員店發佈的一封公開致歉信再度攪起零售業本就不平靜的江湖。在致歉信中,家樂福控訴競對逼迫供應商“二選一”,導致自身會員消費者權益受損。隨着山姆店的回應,事情的真相也逐漸清晰。

事實上,會員制商超領域發生“內卷”也不難理解。作爲近年來崛起的新消費業態,會員制商超已經成爲零售市場爲數不多的增量機會,各家紛紛摩拳擦掌準備進入。

而本次事件主角之一的山姆店更是該領域的“佼佼者”。作爲最早進入中國的會員制商超,山姆店在過去相當長時間裏都扮演着中國零售行業裏“喫螃蟹的人”。如今的山姆店成功,也是其不斷創新的結果。

從商業世界的規律看,競爭永遠不是常態,創新纔是行業發展的最終推進力。沿着這一邏輯,我們需要進一步思考,作爲“外來和尚”的山姆店爲何在中國市場逐漸站穩腳跟?在山姆店成功背後,又能給我們什麼啓示?

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“新老勢力”碰撞背後,正在崛起的會員制商超

對於事情本身,想來已經不必再做過多的討論,因爲山姆在第一時間就已經做出了明確回應:

1、我們認爲一切引發公衆注意的討論,應該首先以事實爲基礎,從促進行業良性健康發展、保護消費者利益、維護市場公平競爭與和諧發展的大局出發。到目前爲止,我們沒有看到有關方提供任何直接或間接的事實,表明山姆會員店存在所謂的“二選一”問題。我們希望有關方能從事實出發,停止擾亂市場秩序的行爲,專注自身經營,讓更多消費者受益。

2、山姆會員店在中國的經營始終秉持合法合規的原則。得知這一傳聞,我們第一時間立即展開了自查。迄今爲止,沒有發現有關方提出的問題。

3、同時,深耕會員制零售行業25年,山姆會員店一直身體力行,並再次呼籲:企業應專注自身特色開發、不斷對商品和服務進行創新。這是整個行業良性健康發展的基礎。簡單的商品複製和同質化競爭,真正損害的是消費者的利益。

4、山姆會員店珍視我們的品牌聲譽,以及多年來在中國堅持合法合規經營的努力。我們保留一切法律權利,捍衛我們的聲譽與合法權益。

山姆店的回應,正在讓這個事情的事實逐漸清晰。比起這個爭議本身,另一箇東西引起卻引起了讀懂君更大的興趣,那就是會員制商超。

在會員制零售的賽道上,隨着國內消費升級,中國一、二線城市以及中產階級中的高收入階層羣體規模將以高於其他羣體規模的速度快速增長,在未來會推動零售行業付費會員制市場規模的擴大。在此背景下,付費會員制紅利明顯。

也正因爲如此,越來越多的零售玩家開始將目光放到會員制商超領域。據不完全統計,到2024年底,上海將有5家山姆會員店,6家以上盒馬X會員店、若干改造完畢的家樂福會員店,1-2家Costco,還有蓄勢待發的麥德龍......

在本次爭議中,家樂福是剛剛踏入會員制模式的傳統商超,而山姆店則是該領域的“佼佼者”。

早在1996年,全球最大零售商沃爾瑪旗下的山姆會員店就首次進入中國。截至目前,山姆已在中國開設了36家商店。根據沃爾瑪公佈的2024年財報,山姆在中國的會員數量超過了300萬。

近年來,會員制商超風起,山姆會員店也開始加速了擴張的步伐。山姆會員商店中國業務總裁文安德今年9月透露,未來2到3年中,新開或在建的山姆會員商店將達到23家。

從商業層面來說,此次爭議也算是會員制商超新老勢力的一次“碰撞”。比起爭議本身,作爲外來“和尚”的沃爾瑪山姆爲何在中國市場站穩腳跟,更值得我們關注。

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山姆憑何在中國站穩腳跟?

縱觀山姆店的成功,大致可以歸結爲兩個原因:會員第一的經營理念,以及不斷創新的進化能力。

首先是,會員第一的經營理念。在山姆的商業邏輯裏,會員制就意味着會員第一。事實上,在實際運營過程中,這樣的經營理念處處可見。

在商品端,山姆會員店追求尋找更多差異化的商品,儘可能滿足用戶與衆不同的需求。一箇明顯的例子是,2024年山姆推出的自有品牌榴蓮千層蛋糕,到2024-09-24已經成爲各家會員店爭相推出的爆款商品。

而爲了做出差異化,山姆在今年夏天下架了這款蛋糕,並在9月推出了升級款,將其中的植物奶油替換爲更健康的動物奶油,增加了更多的榴蓮肉,同時把規格由原來的700克改爲1公斤,部分門店一經上市就被搶購一空。

差異化的商品,精準契合了一、二線城市的中產家庭的需求。在消費習慣上,這些人具有一些相同的特徵:他們追求品質,也追求帶來更多“愉悅型”的生活品質。據山姆內部調研統計,中國大概有7000萬這樣的家庭。

在服務端,大空間的格局設計和更多服務業態的引入,給用戶帶來更人性化和舒適的購物體驗。在空間設計上,與傳統商超不同,其他山姆會員店主打大空間。以山姆旗艦店爲例,其總體量約70000平方米,並擁有提供可容納1100餘個停車位的智能停車場。

得益於巨大的空間設計,山姆可以引入更多樣化的服務業態。比如,山姆旗艦店不僅擁有國家地理路演體驗區,也有山姆廚房等互動專區,倡導更多山姆的主廚和會員做互動。這樣的服務也極大提升了會員的滿意度和用戶粘性。

其次是,不斷創新的進化能力。可能很多人還把山姆當作一箇線下的玩家,但事實上山姆已經完全不是一箇線下的玩家,而是一箇全渠道的玩家。

作爲全渠道會員制零售商,山姆可以將門店和線上平臺有機結合,選擇性地在部分門店展示山姆雲家商品,會員有充分的空間感受商品的同時,能即刻通過山姆app下單,享受便捷的購物渠道。

由於線上場景不受物理空間限制的特點,也爲山姆帶來了更多品類的可能性。比如,大家在“山姆雲家”看到的樂器,以及大型的傢俬都是山姆線下店所沒有的,品類的豐富極大提升了山姆的服務能力。

無論是會員第一的經營理念,還是不斷創新的進化能力,都也離不開山姆紮根中國的經營策略。在進入中國25週年以來,山姆會員店一直與中國經濟同頻共振,積極響應供給側改革,爲中國實體經濟提供新動力。

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拒絕內卷,從山姆歷史看創新價值

縱觀商業發展的歷史,任何一箇行業都不是靠競爭推動的,而是創新。這一商業鐵律也在山姆這家公司上得到了印證。回顧山姆的發展歷史,創新的痕跡處處可見。

從商業邏輯上說,與傳統商場以規模效應取勝的發展模式不同,山姆反其道而行之,從質量出發、單點打穿,進而再形成規模效應。

簡單來說,會員價值一定要有效率來保證,這也就決定了單品數量不會太多。那也就意味着其實山姆只能服務一羣客戶。換言之,只有變得更加優秀,山姆才能吸引更多會員的加入,進而形成規模效應。

在產品選擇上,山姆勇於創新。這也爲山姆帶來了更多優質商品的可能性。以大罐堅果爲例,7年前山姆開始嘗試大罐堅果,但在前期並不順利。研究之後山姆發現,原來堅果組合當中,比如說巴西果很容易出油“蒿”味,國人不太能接受。於是,山姆從全球最佳產地優選每一箇原料,拿走了巴西果,加了美國的扁桃仁、澳大利亞的夏威夷果,腰果則選擇越南的。第二次商品更新後開始獲得成功,會員也開始接受這一產品。

當然,在不斷嘗試中,山姆也知道如何放棄,並將其視爲其追求差異化道路上所做的取捨。

在考覈層面,山姆也與傳統商場有着明顯不同。傳統商場更多注重站在經營層面去考慮,比如毛利等。但山姆在考覈毛利的同時,更多考慮的是會員相關數據,例如商品復購率、滲透率。說到底,這才能表現會員是否喜歡山姆、喜歡山姆的商品。

歸根到底,山姆在零售行業建立了一箇新的發展飛輪。即貨找人模式,基於買手的直覺和經驗、對會員和行業的瞭解,加上數據的輔助,開發出差異化的商品,然後用貨吸引了一批跟我們有同樣價值觀的會員。至此,兩者形成一箇正向的聯動,“飛輪”效應正式形成。

在自身創新的同時,山姆這種理念也越來越多的影響到了產業鏈的各個玩家。如今,隨着越來越多的供應商夥伴認識到如何與山姆合作的優勢,越來越多的供應商夥伴願意與山姆在創新這條路上行進。比如,山姆開發的海苔脆穀物,通過將配料表從傳統的十幾種壓縮成7種純天然配料,就是買手和供應商合作典型案例。

從山姆的發展歷史,我們不難看出,創新對於一家企業究竟有多大的意義。某次程度上說,這樣的發展方式或許纔是國內零售最值得學習的。